一眨眼，2022年，又要過去了。

今年的戰略，完成得怎么樣了?

如果順利，我要祝賀你。但也有很多同學和我說，一開始的戰略制定就有問題;過程中的戰略翻譯有點問題;落地的戰略執行有大問題。

各種各樣。

怎么辦?明年該怎么辦?會不會重蹈覆轍?

今天，和你分享一些思考。

01 戰略，是遠方的星辰

首先，還是繞不開得先講講，到底什么是“戰略”?

很多同學，不免在戰略制定上犯錯。其實很多時候，不是因為定下了一個“不好的戰略”，而是因為定下了一個“不是戰略的戰略”。

什么意思?

我舉個例子。

比如說，明年，我要賺一個億。請問，這是戰略嗎?

不是的。這是一個數字。這是一個目標。

什么是戰略?

戰略，是一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃。

“攻城拔寨”不是戰略，“揮斥方遒”才是戰略。

“賺一個億”也不是戰略，“如何賺一個億”才是戰略。

戰略，回答的是“如何”的問題，回答的是“路線”的問題。

你要去往一片宿命應許的星辰大海。擺在你面前的，有兩條“路線”。一條是大路，寬闊平坦，卻擁擠異常。另一條是小路，荊棘密布，卻人跡罕至。

你要走哪一條?

選擇大路，你必須起早貪黑，日夜不歇，才能走在人流的前頭。

選擇小路，你必須披荊斬棘，跋山涉水，才能通過捷徑來反超。

大路，小路，都是“路線”，都是戰略。沒有好壞之分，一個好戰略的背面，往往也是一個好戰略。

戰略，只有合不合適。

大路，是為身體強壯的人準備的。瘦弱之人走大路，會被擠死的。

小路，是為手握神兵的人準備的。赤手之人走小路，會被擋住的。

所以，還是先回頭看一看，今年一開始制定的戰略，選擇的路線，堅持的打法，是不是對的?

架橋修路，移山填海，是戰術。在哪條路上架橋修路、移山填海，才是戰略。

雷軍說，不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。

否則，越是用功，偏得越遠。

02 未來，是不同的光景

那么，如何制定出一個“是戰略的戰略”呢?

我們分享過一個最基本的制定戰略的方法：五三一。

什么是五三一?

就是，看五年、想三年、認認真真干一年。

我們一個一個來說。

什么是看五年?

就是5年之后，這個世界會有一些什么樣的變化?

比如說，新基建。

過去的基礎建設是修橋修路修高鐵。

而現在國家重點扶持的新基建項目，指的是萬物互聯、衛星項目等互聯網領域的基礎設施。

那么，這些互聯網領域的基礎設施會以何種速度增長?5年之后，又會是一副怎樣的光景?

比如說，新消費人群。

我們這代人，出生和成長于物資匱乏的年代，我們是帶著貧窮記憶成長起來的。

但是現在的90后00后不一樣了，他們生活在物質豐富的年代，他們成長的路徑就是祖國走向強大的路徑，他們沒有貧窮記憶。

他們喜歡的產品，不見得再是經濟、實用、耐用。他們看中的，可能是顏值、個性、文化，甚至是氣味。

那么，5年之后，他們的消費追求，又會有什么樣的變化呢?

再比如說，銀發經濟。

5年之后，老人們希望自己的生活里能多些什么?你能為老人們的幸福生活提供些什么?

你可能會說，這些詞，我都聽過，都想過。可是，我怎么可能準確地判斷出未來5年之后的樣子?

我個人的建議是，嘗試增加信息環境。

我相信，沒有人可以拍著胸脯說，5年之后，世界會變成這個樣子。對，就是這個樣子。

但是，如果能盡可能地多掌握一些信息，你的判斷，就能盡可能的準確。

所以，5年之后，這個世界會是什么樣子?

你可以多看政府規劃、人口普查報告，甚至是新聞聯播。你可以多和同行、專家，甚至跨行業的人才交流。

答案，也許就在其中。

當然，這個問題很大，一時間，你可能難以回答。

那么，不妨試著換一個問題。

今天，哪件事你不做，5年后一定會特別后悔?

舉個例子。

你是做燃油車的。

你不知道5年之后，燃油車還能占據多少的市場份額。

但是，你大概可以模糊地感受到，5年之后，有關萬物互聯的技術可能已經比較成熟了。路上跑的，可能有超過90%的車，都能做到“手機-汽車”聯動了。

所以，你的答案是，5年后回憶今天，如果你沒有做手機，沒有獨立掌握芯片的技術，沒有運營用戶數據的方法，你會特別后悔。

這就是看五年。

這個問題很大，你可以通過研究行業報告、參加論壇、找同行、專家交流等增加信息環境的方式，對五年后的世界下個判斷。

再回答。

03 現在，是播種的時間

什么是想三年?

其實就是，3年后，你的戰略目標是什么?

比如你判斷，未來餐廳大部分都是靠供應鏈、預制菜驅動的連鎖餐廳。

那么，你應該問自己，3年后，我的市場規模應該是多少才行?我應該有多少家連鎖餐廳了?我建了多少冷鏈配送中心了?我的預制菜占比要多少了?

這些，就是你的戰略目標。

當然，這些問題，都不太好回答。

那么，不妨也試著換一些問法。

比如，做什么?

具體來說，就是3年后，公司的目標是什么，是不是要開啟一攤新業務。

比如，憑什么?

這個事情，你能做，別人能不能做。如果別人不能做，你能不能可持續地做下去。如果都能做，你能不能比別人做得更好。

比如，有什么?

想清楚自己的能力、資源和優勢。假如你是開飯店的，那你的優勢是什么，是食材新鮮、廚藝精湛，還是服務妥帖?又要怎樣借助這些優勢，提高經營效率。

比如，缺什么?

是不是需要研發團隊，是不是需要資金支持等等。

知道了缺什么，你就能有針對性地去解決問題。該招人招人，該找錢找錢。

這就是想三年。

想三年，不是解決企業眼前的問題，是解決幾年后你想成為什么的問題。

你想收獲什么果實，那你就要從現在開始花一點時間去種樹。

每一年都要為未來做一些準備，為未來做準備，意味著你現在是健康的，你每一年都有一點冗余，去嘗試一點新業務。

你不能把時間都花在摘一棵樹上的果子上。如果這樣，有一天因為環境變化，或者其他什么因素，這棵樹突然就不結果了，那你是沒辦法應付的。

花一點時間去找一塊新的地方，撒點種子。

未來某一天，你會發現，你當初種下的種子已經開花結果，它會反過來反哺你的舊業務。

04 明年，是生存的考驗

什么是認認真真干一年?

認認真真干一年，是為了明年的生存問題。

怎么干?

先解決明年的戰略問題，就是做什么的問題。

換句話說，就是你要從戰略的層面，想清楚明年要先完成哪些目標。

比如，你說，我明年的目標是提高總收入。有一個關鍵指標是總收入在今年的基礎上提高30%。

提高總收入是你的目標，30%是衡量指標。

那你怎么完成這個目標?

你需要找到影響這個指標的因素，通過改變這些因素，去影響指標。也就是，找出引領性指標。

好抽象。什么意思?

提高30%，是一個滯后性指標。當它最終發生的時候，不管是提高了25%、30%、35%，你都已經沒辦法改變了。

所以，你要找到影響這個“30%”的引領性指標，然后在引領性指標上下功夫。

比如，你要提高收入，是不是可以通過招聘優秀人才、增加培訓的頻率和質量，從而提高團隊作戰能力的方式來實現。

比如，你要提高收入，是不是可以通過提供更好的服務、更高的產品質量，從而提高復購率的方式來實現。通過提高復購率來增加收入。

增加培訓的頻率和質量，提供更好的服務、更高的產品質量，這些就是可以控制的因素。

接受你不能改變的，然后去改變你能改變的。

通過改變引領性指標，影響年初定的指標。

05 共識，是戰略的同頻

制定戰略。

但，還不夠。

戰略，不能裝在一個人的腦海里。

員工管理自己，通過體內溝通機制，大腦下發指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。

上級管理員工，通過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞損耗嚴重。

你的思考，同樣也要讓員工們理解，達成共識。

怎么達成共識?

自上而下。自下而上。

什么意思?

自上而下，就是老板要講，親自講，反復講。

比如，寫一封全員郵件。

向所有人同步你的思考。公司要往哪里去，這個團隊要通過哪種方式來管理，你是如何安排各位員工的工作的，等等等等。都值得與大家同頻。

比如，開戰略會。

別請外部講師，別讓人力資源代講。

就自己講。只有你最了解公司的愿景和戰略。就像出征之前的誓師大會一樣，告訴大家“為何而戰”。

如果口才差，講不好怎么辦?

那就講你喜歡什么樣的人，會獎勵什么樣的行為。不喜歡什么樣的人，會處罰什么樣的行為。

這些，就是公司戰略和價值觀在具象上的表現。

再比如，月度或者季度的1 on 1對談。

不斷地溝通、同步、強調，以及多聽聽員工的反饋。看看他們是如何思考、理解這些問題的。這會讓你知道戰略有沒有被大家充分吸收。

這就是自上而下。

那什么又是自下而上?

自下而上，就是大家要一起討論。

要讓大家形成共識，要讓大家吸收共識，參與，必不可少。

從底層生長出來的戰略，大家一起商量出來的戰略，更容易被接受和執行。

開會的時候，可以先不開始討論。留出足夠的空間和時間，讓大家通過提案等方式，表達自己的觀點和思路。

真正討論的時候，可以一輪又一輪地來。會前想好的，會中臨時迸發的，都要有說出來的機會。等確定大家都沒有要補充的了，高管、老板，再最后發言。

這樣，讓所有人都能說話，保護大家的不同觀點。

這就是自下而上。

通過溝通，形成思考;通過思考，達成共識;通過共識，推動執行。
06 拆分，是資源的分配

每年的11、12月，是很多公司制定明年目標的關鍵時刻。

這也是為什么，我們的年度演講要放在每年的10月末進行。就是想在你制定明年目標之前，提供一些參考。

但很多創始人告訴我，聽完年度演講之后，他們就抓緊找了一個山清水秀的地方，討論明年。討論完了之后，也達成了共識，非常激動。

嗯。明年穩了。

然后高高興興地回到辦公室。再然后......

該干啥干啥。

為什么會這樣?

因為雖然大部分人都知道了，公司明年的目標是1個億。但是只有小部分人能想到，我該做哪些具體的事，才能讓這個目標完成。

怎么辦?

拆解目標，就特別重要。

我個人的建議是，把目標，拆進3張“紙”里。

第一張，叫日歷;第二張，叫組織架構圖;第三張，叫財務預算表。

我們一個一個來說。

什么叫把目標拆進日歷?

我舉個例子。

你是一家餐飲公司的創始人，目前經營著100家連鎖店，今年的年收入是1個億。請問，如果你明年的目標是年收入2個億，你該如何實現?

最“簡單”的一種方法是，明年再開100家店。經營200家店，明年的年收入就能達到2個億了。

是的，這的確是一種方法。但是，如果把這種方法放在一條時間軸上，你會發現，也許2個億的目標，完不成了。

為什么?

因為你很難做到讓100家新店同時在明年的1月1號開門迎客。這100家新店，會以“1月份5家，2月份10家，3月份8家”的形式緩緩問市。

也就是說，明年不會有100家經營滿12個月的新店，2億目標的達成時間，也許是后年，也許是大后年，但大概率不會是明年。

1月、2月、3月，就是時間軸。5家、10家、8家，就是不同時間下的資源。資源不同，拆到每個季度、每個月，甚至每周的目標都不同，1月是1000萬、2月是2000萬、3月是1800萬......

對于一些有著明顯的季節性分布的業務來說，這些數字上的差別可能就更加明顯了。

比如零售。端午中秋春節的生意就不錯，送禮需求很多。淡季指標低一些，旺季指標高一些。

比如電商。第四季度一定是全年指標最高的時候。因為有雙十一，雙十二。銷售指標可能占全年的30%，40%，甚至更多。

比如培訓。第一季度一般是淡季，公司都在休假。第四季度一般是旺季，都在年底突擊花錢。

所以，要把更多的資源，和更大的目標數，一并拆進旺季。

這就是把目標拆進日歷。

07 拆解，是目標的翻譯

什么叫把目標拆進組織架構圖?

目標，不會按照時間平分。同樣，也不會按照業務部門的數量來平分。

1個億的目標，可能是A部門領走了2000萬，B部門領走了5000萬，C部門領走了3000萬。這很好理解。

等這個數字再拆到我這個經理手中的時候，可能已經縮小到300萬了。

再往下呢?

小張、小王、小李......你們十個人過來一下。這是300萬，來，一人領走32萬，多出來的算冗余。

那我估計，面對著這個32萬的數字，他們十個人可能會像看傻子一樣的看著我。

為什么?

這就相當于一個包工頭，找來20個工人，對他們說，這是圖紙，這是錢，請在20天內把房子蓋好。

這是不現實的。

包工頭，就得有拆解目標的能力。

先把工人分成不同的工種，木工、電工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最終，把圖紙拆分成無數個最簡單的指令。辛苦了，瓦工師傅，請把磚頭直直地砌成4米高，3米寬。

2002年，我從員工晉升為經理后，接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛來，每天從早上8點到晚上8點，對十幾個新晉升的經理展開為期5天的特訓。

我確實受益匪淺。一位老師的一句話給我留下了很深的印象，她說，作為經理，你需要學會如何把目標翻譯成任務。

我當時就覺得，“翻譯”這個詞，用得太傳神了。翻譯，就是把一種語言里的意思，用另一種語言表達。

談目標和談任務，是兩種不同的語言。目標語言，是一種面向結果的語言，主要用來交流“做什么”。任務語言，是一種面向過程的語言，主要用來交流“怎么做”。把目標翻譯成任務，其實就是把結果翻譯成實現結果的過程。

舉個例子。

我是客戶拓展部門的經理，接到了公司定下的新目標：今年要發展100個新客戶。

我立刻召開部門會議，下達指標。我們有5位員工，每人領走22個客戶指標，一共110個，多出來的10個以防萬一。

3個月后，指標的完成情況并不理想。我再次召開會議，給大家買冰淇淋，請大家吃飯，為大家加油打氣。又過了3個月，情況還是沒有好轉。每一個員工都在拼命，但就是完不成指標。

為什么?

因為員工希望從我手上領走的，是具體的任務。而我下達的，只是目標。

所以，應該怎么辦呢?

我的目標，是今年發展100個新客戶。平均到每個月，就是將近9個新客戶。發展新客戶，主要靠拜訪潛在客戶。根據數據，團隊把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%。

那么，每個月要拜訪180個潛在客戶，才可能完成9個新客戶的目標。我的5位員工，需要每人每月拜訪36個潛在客戶。

最后，一個月按21個工作日計算，員工需要每天打10個陌生電話、拜訪2個潛在客戶，并同時跟進2個轉化中的客戶。

這些，才是具體的“任務”。

這就是把目標拆進組織架構圖。

08 預算，是風險的控制

什么叫把目標拆進財務預算表?

簡單來說，就是為了實現遠方的那個目標，你能不能在眼下掏出相應的成本。一旦風險逼近邊界，你能不能扛得住相應的風險。

舉個例子。對很多企業來說最基本，也是最重要的一種成本算法，按人算成本。

假設，一名員工每月的稅前收入是10000元。那么，公司要為這“10000元”支付多少錢呢?

如果算上為員工交的稅，這筆錢大概是在14000元左右。

但除此之外，還會有一些別的成本。

比如，辦公室租金。

你可以問一問行政部或者人力資源部的同學，辦公室成本，下午茶的費用，水電維修的費用等等，如果按照人數平攤到每個員工身上大概會是多少錢。

我猜，可能會有個3000塊錢。

那么為了“10000元”，公司就要支付14000+3000=17000元。

再比如，法務部、財務部等等內部的服務。

這些部門可能并不直接創造價值，但都是內部必要的有價資源。

用他們的成本，除以員工的總數，可能每個人分攤的成本也是3000元。

所以，你知道，你真正為每位員工付出的成本，可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。

現在，你可以問問自己，我花了這么多錢，創造了多少價值?

我的“人效”，足夠高嗎?

所以，我也經常建議每個公司在做預算的時候，一定要特別關注“人”的成本，“人”的預算。

怎么做?

比如，嚴格控制員工數量。

根據財務預算表的計算，你的部門明年只能有10名員工。如果10名員工扛不起部門的指標，你還想要第11個人，就要申請特批。如果通過兩次特批，人數到達12名，我就無條件拒絕招人申請。

真的要多招人，可以。多承諾一些指標。

每多招1個人，都多承諾100萬的業績。能做到嗎?

這就是通過嚴格控制員工數量，來保證戰略在風險層面的落地。

這就是把目標拆進財務預算表。

09 激勵，是將士的糧草

夢想二字，很美好。

但星辰大海的愿景再美好，也不能忘記員工是一個具體的人，有自己要追求的物質生活。

前面給了那么多目標、指標、任務、責任、權力，現在也別忘了給激勵。

我們分享過很多種激勵形式，比如631，比如622。

631，就是工資占60%，獎金占30%，年終獎占10%。

假如年薪總額是20萬，那么工資就是12萬，平均一個月1萬，這是每個月都能固定拿到的。

業績獎金就是6萬，平均一個月5000，完成了業績才可以拿到。

年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。

什么叫做行為獎金?

我舉個例子。

一些銷售，可能會為了完成業績不擇手段。比如把梳子賣給和尚。

客戶只需要10萬的服務，他賣給客戶50萬。

這就會違背了公司的價值觀，傷害了公司的長久利益。

所以，你不能把所有的獎金都一次性發給他。你要留一筆出來作為制衡。

到了年底，考核他的行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，再把這筆錢全額發給他。

這筆錢，就叫做行為獎金。

這筆行為獎金，你可以用來考核員工的很多行為。

比如價值觀、與同事的協作程度、甚至OKR等等。

622，就是工資占60%，獎金占20%，年終獎占20%。

相比于631，622的業績獎金變少了，但是年終獎，也就是行為獎金變多了。這意味著什么?

這意味著，你對于他業績的要求降低了，但是對于他行為的要求變高了。

那什么樣的崗位適合631，什么樣的崗位適合622呢?

還是以銷售為例。

一線銷售崗更適合631。因為他離業績最近，他必須對業績負最大的責任。

二、三線銷售，比如銷售經理、大區經理更適合622。

銷售經理并不直接完成銷售業績，而是幫助一線銷售完成業績。

他更加重要的責任，是幫助和帶領團隊，所以考核他幫助團隊的行為就更加重要。

那么，我應該選擇631、622，還是其它諸如811、802呢?

看具體情況。但即便沒有哪種激勵形式能做到面面俱到的公平，我個人還是建議，一定要選一種。

否則，發不發獎金，發多少獎金，就成了拍腦袋的決定。

又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，時不時還讓馬兒飲食不規律幾頓。

要不得。

10 復盤，是持續的驗算

最后，別忘了在執行過程中，及時復盤。

我個人的傾向是，按照每周、每月、每季度、每年的節奏進行復盤。

復盤，簡單來說，就是要重新檢查四件事：年目標，周差距，細計劃，強執行。

什么是年目標?

年目標，就是在這一年里，你結合公司、老板、和自己認為重要的事。

比如，你是銷售主管，那你的目標，可能是你們這個部門的業績達到多少。

如果你是銷售，你需要完成的業績是多少。

那怎么來管理目標呢?你可以用OKR。

它會像一塊靶，時刻提醒著你，不要偏離目標。

什么是周差距?

按照原計劃，截止到這一周，你應該已經完成了100萬的業績。

但是，在過去的幾周，你遇到了一些突發情況，導致到目前，你完成了90萬的業績。

從100萬，變成90萬，你和目標之間，產生了10萬的GAP。

那么，你打算花幾周的時間追上它?如何追上它?

這就要靠細計劃。

下一周的計劃，一定是按照年目標，結合過往的數據、經驗、方法，一步一步倒推出來的，一個可衡量的具體動作。

比如，之前每周，我都會給客戶打30個電話。為了追上這個10萬的GAP，我得額外再多打100個電話。但是，在一周時間內打130個電話，是不現實的。所以，我決定把這100個電話的“動作”，分配到未來四周逐步完成。

這就是細計劃。

然后，強而有力地執行它。

但是，在這個過程中，很有可能會遇到一個痛苦的問題，那就是上周做了計劃，也按計劃執行了，本周的差距卻沒有縮小，怎么辦?

重新檢查上周的“動作”，看看是不是做了無用功，做的事情是不是對實現目標沒有幫助。如果是，立刻調整行動。

這就是復盤。

通過一遍又一遍的復盤，及時驗算、同頻、糾正、調整。

如果在這個過程中，你驚喜地發現，有人很渴望拿到獎金，有人著急地想要抹平GAP，有人比你更擔心年目標的推進情況。

你就知道，這事兒，有戲。